Minggu, 05 April 2015

Tugas Akuntansi Internasional


PENENTUAN BIAYA STRATEGIS

Apabila sistem penentuan biaya produk dan standar secara tradisional telah memainkan peran utama dalam pengendalian biaya, beberapa perusahaan Jepang telah memperkenalkan konsep biaya yang menekankan strategi manufaktur global mereka. Dalam pelaksanaannya, mereka telah meningkatkan proses pengendalian biaya dan yang lebih penting lagi, telah menciptakan kaitan langsung antara praktik manajemen akuntansi dengan tujuan perusahaan.
Ketika mengendalikan biaya pada tahap manufaktur, banyak perusahaan di seluruh dunia menggunakan sistem penentuan biaya standar yang pada dasarnya memperkirakan berapa biaya yang dikeluarkan untuk memproduksi suatu barang yang digunakan sebagai dasar untuk menentukan harga jual yang memadai. Biaya produksi actual kemudian dibandingkan dengan estimasi biaya. Varians yang timbul antara biaya standard an biaya actual dianalisis sebagai dasar untuk tindakan korektif dalam proses produksi atau pengadaan. Proses ini dianggap sebagai model penentuan harga berbasis biaya.
Sebaliknya, banyak perusahaan Jepang menggunakan metode penentuan biaya berbasis harga. Selain dikenal sebagai penentuan target biaya, metodelogi penentuan biaya strategis ini didasarkan pada anggapan untuk merancang dan membangun produk dengan harga yang dimaksudkan untuk memperoleh keberhasilan pasar. Konsep penentuan biaya strategi lainnya yang diperkenalkan oleh Jepang adalah penentuan harga perilaku. Dalam sistem penentuan biaya proses, overhead diterapkan terhadap barang atau jasa rutin dengan menggunakan suatu tarif penerapan overhead. Dari sudut pandang akuntansi biaya tradisional, overhead manufaktur dialokasikan terhadap produk menurut dasar sebab-akibat. Terlepas dari intensitas modal dari kebanyakkan perusahaan manufaktur Jepang, penggunaan tenaga kerja langsung sebagai dasar alokasi untuk menetapkan biaya overhead masih terus berlanjut. Praktik ini mendorong manajer produksi untuk mengurangi dan bukan hanya mengakumulasi biaya (yaitu mendorong otomatisasi). Seorang manajer produksi yang berharap untuk mengurangi beban overhead ini termotivasi untuk mengganti modal dengan tenaga kerja.
Tampilan 10-10 Konsep Penentuan Biaya Standar versus Keizen
Konsep Biaya Standar
Konsep Biaya Keizen
Pengendalian biaya
Pengurangan biaya
Diterapkan pada kondisi manufaktur yang ada
Diterapkan pada perbaikan manufaktur secara terus-menerus
Tujuan : kesesuaian dengan standar kinerja
Tujuan : mencapai target pengurangan biaya
Standar ditentukan tiap tahun
Target pengurangan biaya ditentukan setiap bulam
Perbaikan terus-menerus dalam metode manufaktur untuk mencapai target biaya
Analisis varians didasarkan pada actual vs standar

Analisis varians didasarkan pada pengurangan biaya secara konstan
Melakukan investigasi apabila standar tidak terpenuhi
Melakukan investigasi jika target biaya tidak tercapai

EVALUASI KINERJA OPERASI LUAR NEGERI
Mengevaluasi kinerja merupakan pusat dari sistem pengendalian yang efektif. Sistem evaluasi kinerja yang dirancang dengan tepat memungkinkan manajemen puncak untuk ; (1) mempertimbangkan profitabilitas opera yang ada, (2) menentukan area yang memiliki kinerja tidak seperti yang diharapkan, (3) mengalokasikan sumber-sumber daya perusahaan yang terbatas dengan produktif, (4) mengevaluasi kinerja manajemen, dan yang paling penting, (5) memastikan perilaku manajemen konsisten dengan prioritas strategi. Mengembangkan suatu sistem evaluasi kinerja yang efektif lebih tepat dikatakan sebagai suatu seni daripada sebagai ilmu. Kerumitannya semakin meningkat untuk operasi luar negeri. Evauasi kinerja untuk operasi luar negeri harus berhubungan dengan kerumitan seperti volatilitas kurs, inflasi luar negeri, harga transfer, budaya nasional yang berbeda, dan sejumlah pengaruh lingkungan lainnya. Jika faktor-faktor ini diabaikan, kantor pusat menghadapi risiko untuk menerima ukuran-ukuran hasil operasi yang terdistorsi. Standar kinerja yang kurang tepat mungkin meotivasi manajer luar negeri untuk mengambill tindakan yang tidak sesuai dengan tujuan perusahaan. Konsekuensi langsung yang timbul adalah berkurangnya efisiensi perusahaan dan kemungkinan berkurangnya daya saing.

Konsistensi
Hasil penelitian menunjukkan bahwa tujuan utama evaluasi kinerja adalah untuk memastikan profitabilitas. Namun demikian, terdapat potensi untuk terjadinya konflik apabila sistem evaluasi kinerja tidak sesuai dengan sifat khusus operasi luar negeri yang mungkin memiliki tujuan yang berbeda dari laba jangka pendek. Demikian pula, penekanan pada profitabilitas  dan efisiensi jangka pendek dapat mengalihkan perhatian dan strategi perusahaan dan manufaktur yang penting dan meniadakan karyawan perusahaan. Berdasarkan keunikan misi tiap-tiap anak perusahaan luar negeri, sistem evaluasi kinerja harus memungkinkan bagaimana tujuan anak perusahaan sesuai dengan keseluruhan tujuan perusahaan.

Kinerja Unit versus Manajemen
KONTROLER A: Menurut saya, sebaiknya secara umum kits memerhatikan kinerja manajer dan unit sebagai satu kesatuan. Operasi unit luar merupakan tanggung jawab manajer dan bagaimana unit itu berjalan cukup berkaitan dengan evaluasinya.
KONTROLER B: Evaluasi terhadap seorang manajer sangat berkaitan dengan apa yang dicapai dan dibandingkan dengan anggarannya, karena dialah yang mengajukan anggaran itu,yang disetujui oleh kantor eksekutif dan anggaran ini merupakan rencana kerja untuk tahun yang mendatang. Sekarang ketika mengevaluasi apakah unit di bawahnya merupakan unit yang ingin tetap dipertahankan atau ditambah dengan investigasi atau apakah kita harus mencari alternative lain, pengembalian atas investasi menjadi faktor penentu yang signifikan.
Haruskah kita memisahkan antara kinerja unit dan kinerja manajer ketika melakukan evaluasi terhadap suatu operasi luar negeri? Meskipun beberapa orang yakin bahwa tidak ada pemisahan, posisi ini dapat dipertahankan dalam beberapa kondisi tertentu.
Tindakan beberapa pihak, masing-masing dengan kepentingan yang berbeda terhadpa hasilnya, dapat mempengaruhi kinerja operasi luar negeri. Pihal-pihak ini meliputi (tetapi tidak terbatas pada) manajemen local, manajemen kantor pusat, pemerintah Negara penerima dan pemerintah Negara induk perusahaaan.
Manajer local dengan jelas memengaruhi laba yang dilaporkan melalui keputusan operasi. Keputusan yang dibuat oleh kantor pusat juga memengaruhi laba luar negeri. Sebagai contoh, untuk melindungi nilai aktiva yang terletak pada Negara yang rentan terhadap devaluasi, bagian treasuri perusahaan sering kali mengintruksikan unit luar negeri untuk mengirimkan dana kepada anak perusahaan yang berlokasi di Negara dengan nilai mata uang yang kuat.
Tindakan dan kebijakan pemerintah Negara tuan rumah juga secara langsung memengarugi hasil yang dilaporkan dari suatu anak perusahaan asing. Rasio ketentuan kapitalisasi minimum di berbagai Negara sering kali memperbesar nilai investasi yang menjadi dasar perbandingan laba. Kontrol valuta asing yang menbatasi ketersediaan mata uang asing untuk membayar impor yang diperlukan sering kali akan menekan kinerja anak perusahaan. Kontrol gaji dan harga juga dapat merusak kinerja yang dilaporka oleh manajer lokal.

Kriteria Kinerja
Kelihatannya criteria tunggal tidak dapat menampung seluruh faktor kinerja yang menjadi perhatian manajemen kantor pusat. Dua dari criteria kinerja keuangan yang peling banyak digunakan oleh MNC ketika mengevaluasi operasi luar negeri adalah pengembalian atas investasi (return on investment-ROI) dan kinerja yang dianggarkan. ROI menghubungkan laba perusahaan menurut dasar investasi tertentu; kinerja yang dianggarkan membandingkan kinerja operasi dengan anggaran. Pengendalian anggaran berarti setiap perbedaan antara anggaran dan kinerja actual dapat dilacak kepada manajer atau unit yang bertanggung jawab. Sebuah studi klasik menunjukkan bahwa pengendalian anggaran lebih baik daripada perbandingan ROI pada saat digunakan untuk mengevalusi kinerja manajeman. Ukuran ROI mungkin lebih tepat untuk mengukur kinerja unit, sedangkan perbandingan anggaran mungkin lebih bermanfaat dalam mengevaluasi manajer.
Dalam sebuah studi evaluasi oleh Business International sebelumnya, baik MNC dari AS dan non-AS yang diteliti menyatakan bahwa criteria keuangan paling penting yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja unit-unit luar negeri adalah laba yang dianggarkan versus laba actual, baru diikuti oleh ROI. Juga yang dianggap relative penting adalah penjualan yang dianggarkan versus penjualan aktual, pengembalian atas penjualan, pengembalian atas aktiva, pengembalian atas investasi yang dianggarkan versus actual, dan arus kas operasi. Namun demikian, untuk arus kas perusahaan multinasional di AS cenderung untuk menekan arus kas untuk induk perusahaan, sedangkan perusahaan multinasional non-AS lebih menyukai arus kas untuk anak perusahaan luar negeri. Hal yang menarik adalah kedua kelompok memberikan perhatian yang kecil terhadap istilah laba sisa yang direkomendasikan dalam literatur.
Banyak perusahaan yang tidak membatasi criteria pengukuran sebatas pada faktor-faktor keuangan. Kriteria nonkeuangan Menekan ukuran keuangan dengan memberikan perhatian terhadap tindakan-tindakan yang mungkin secara signifikan memengaruhi kinerja jangka panjang. Kriteria ini sangat penting khususya dalam memisahkan kinerja manajemen dan unit.
Ukuran-ukuran nonkeuangan yang penting mencangkup pangsa pasar, inovasi produk dan proses, pengembangan personalia (terkait dalam hal jumlah orang yang dipromosikan relative terhadap jumlah orang yang dapat dipromosikan) dan moral karyawan (yang ditentukan berdasarkan survey pendapat internal) dan ukuran produktivitas. Yang tidak dapat dianggap kurang penting adalah kinerja dalam tanggung jawab social dan hubungan dengan pemerintah Negara tuan rumah. Faktor-faktor nonkeuangan tersebut sangat penting untuk memastikan berkelanjutannya keberhasilan di luar negeri.

Isu Pengukuran dan Perubahan Harga dalam Evaluasi
Perancang sistem evaluasi untuk operasi luar negeri juga harus menghadapi isu pengukuran akuntansi. Apakah nilai aktiva dalam mata uang local harus disesuaikan terhadap perubahan harga jika inflasi merupakan faktor pendorong yang signifikan? Penyajian ulang seperti itu akan memengaruhi secara langsung pengukuran berbagai komponen ROI dan statistic kinerja untuk evaluasi anggaran dan kinerja. Sebagai contoh, tidak tercatatnya inflasi pada umumnya akan menilai lebih tinggi ukuran-ukuran pengembalian atas investasi. Akibatnya, sumber daya perusahaan mungkin idak diarahkan untuk penggunaan yang paling menjanjikan di dalam perusahaan.


PRAKTIK EVALUASI KINERJA: ICI
Selama masa embargo minyak pada awal tahun1970-an, harga minyak yang merupakan salah satu bahan mentah utama ICI meningkat sebanyak 5 kali lipat dalam 1 tahun. Akibatnya, manajemen puncak diinformasikan babhwa tingkat pengembalian sebasar 50 persen saja tidaklah cukup.
Pengamatan atas pengaruh inflasi terhadap akun-akun historis mengungkapkan enam konsekuensi negatif;
1.      Harga pokok penjualan dinilai lebih rendah dibandingkan dengan penjuala kini,
2.      Modal yang digunakan dinilai lebih rendah terkait dengan nilai kini,
3.      Sebagai akibat dari (1) dan (2), pengembalian atas modal di nilai lebih tinggi secara ganda,
4.      Perbandingan kinerja divisi yang didasarkan pada aktiva serupa dengan umum yang berbeda merupakan sesuatu yang tidak tepat,
5.      Perbandingan kinerja anak perusahaan anternegara tidak bermakna,
6.      Perbandingan kinerja antarwaktu tidak valid.
Untuk menghilangkan distirsi ini, ICI menetapkan penyesuaian biaya kini (current cost adjustment-CCA) ke dalamsistem pelaporan internal. Menurt seorang juru bicara perusahaan, hal ini akan memberikan alat manajemen utama yang sangat diperlukan.
Pengaruh Mata Uang Asing
Pengaruh ekonomi yang ditumbuhkan oleh perubahan kurs terhadap kinerja dapat lebih besar daripada yang terihat melalui ukuran akuntansi saja. Untuk dapat menganalisis dengan  lebih lengkap pengaruh inflasi dan volatilitas mata uang, dan memperkuat kemampuan untuk berekasi, perusahaan perlu untuk menganallisis posisi pasar kompetitif dan pengaruh perubahan mata uang terhadap biaya dan pendapatan dan terhadap persaingan.
ICI yakin bahwa perubahan kurs memiliki pengaruh lebih besar daripada yang dapat dijelaskan oleh ukuran akuntansi. ICI menemukan bahwa analisis lebih lanjut diperlukan untuk menentukan pengaruh riil fluktuasi keuangan terhadap kinerja, untuk memberikan reaksi yang efektif dan untuk menentukan seberapa jauh manajer local dianggap bertanggung jawab untuk melindungi laba yang dianggarkan dalam poundstrerling.
Untuk mecapai tujuan ini, ICI melihat mata uang dimana harga dan pendapatannya meningkat bila dibandingkan dengan para pesaingnya.


STANDAR KINERJA
Suatu perusahaan mungkin telah memiliki beberapa standar dalam lingkup perusahaan, seperti tingkat ROI minimum yang diminta, yang berlaku untuk anak perusahaan sendiri-sendiri atau untuk lini produk; atau perusahaan dapat menentukan tingkat ROI berbeda atau acuan lain (seperti margin kotor) untuk anak perusahaan atau lini produk yang  berbeda. Standar ini dapat disatukan ke dalam anggaran dan kemudian dapat dibandingkan dengan hasil yang dicapai. Kinerja juga dapat diukur antarwaktu. Perusahaan dapat menetapkan peningkatan resmi dalam resiko tertentu atau laba. kinerja masa lalu biasanya signifikan digunakan untuk membuat anggaran periode berikutnya. Akhirnya, perusahaan dapat membandingkan kinerja luar negerinya sendiri dengan kinerja para pesaing atau membandingkan satu unitnya sendiri dengan unit yang lain.
Berikut ini adalah beberapa masukan yang mungkin menjadi tuntutan bermanfaat bagi mereka yang mengevaluasi hasil operasi luar negeri:
1.      Anak perusahaan luar neggeri harusnya tidak dievaluasi sebagai pusat laba independen apabila menjadi komponen strategis dari suatu sistem multinasional.
2.      Criteria pengembalian atas investasi perusahaan harus di lengkapi dengan ukuran-ukuran kinerja yang diarahkan untuk tujuan-tujuan dan lingkungan tertentu masing-masing unit luar negeri.
3.      Tujuan tertentu yang mempertimbangkan lingkungan interna dan eksternal masing-masing anak perusahaan harus dimasukkann ke dalam anggaran kinerja.
4.      Kinerja anak perusahaan dievaluasi dalam hal apakah terdpat penyimpangan dari tujuannya, alasan penyimpangan dan respons manajemen terhadap perkembangan yang tak terduga.
5.      Manajer anak perusahaan harusnya tidak bertanggung jawab untuk hasil-hasil yang berada di luar kendali mereka (baik di Negara asal maupun di luar negeri).
6.      Manajer anak perusahaan yang kinerjanya diukur harus berpartisipasi penuh dalam menentukan tujuan-tujuan yang akan digunakan untuk menilai mereka.
7.      Berbagai ukuran kinerja, baik financial maupun nonfinansial, harus digunakan ketika mengevaluasi operasi luar negeri.