PENENTUAN
BIAYA STRATEGIS
Apabila
sistem penentuan biaya produk dan standar secara tradisional telah memainkan
peran utama dalam pengendalian biaya, beberapa perusahaan Jepang telah
memperkenalkan konsep biaya yang menekankan strategi manufaktur global mereka.
Dalam pelaksanaannya, mereka telah meningkatkan proses pengendalian biaya dan
yang lebih penting lagi, telah menciptakan kaitan langsung antara praktik
manajemen akuntansi dengan tujuan perusahaan.
Ketika
mengendalikan biaya pada tahap manufaktur, banyak perusahaan di seluruh dunia
menggunakan sistem penentuan biaya standar yang pada dasarnya memperkirakan
berapa biaya yang dikeluarkan untuk memproduksi suatu barang yang digunakan
sebagai dasar untuk menentukan harga jual yang memadai. Biaya produksi actual
kemudian dibandingkan dengan estimasi biaya. Varians yang timbul antara biaya
standard an biaya actual dianalisis sebagai dasar untuk tindakan korektif dalam
proses produksi atau pengadaan. Proses ini dianggap sebagai model penentuan
harga berbasis biaya.
Sebaliknya,
banyak perusahaan Jepang menggunakan metode penentuan biaya berbasis harga.
Selain dikenal sebagai penentuan target
biaya, metodelogi penentuan biaya strategis ini didasarkan pada anggapan
untuk merancang dan membangun produk dengan harga yang dimaksudkan untuk
memperoleh keberhasilan pasar. Konsep penentuan biaya strategi lainnya yang
diperkenalkan oleh Jepang adalah penentuan harga perilaku. Dalam sistem
penentuan biaya proses, overhead diterapkan terhadap barang atau jasa rutin
dengan menggunakan suatu tarif penerapan overhead. Dari sudut pandang akuntansi
biaya tradisional, overhead manufaktur dialokasikan terhadap produk menurut
dasar sebab-akibat. Terlepas dari intensitas modal dari kebanyakkan perusahaan
manufaktur Jepang, penggunaan tenaga kerja langsung sebagai dasar alokasi untuk
menetapkan biaya overhead masih terus berlanjut. Praktik ini mendorong manajer
produksi untuk mengurangi dan bukan hanya mengakumulasi biaya (yaitu mendorong
otomatisasi). Seorang manajer produksi yang berharap untuk mengurangi beban
overhead ini termotivasi untuk mengganti modal dengan tenaga kerja.
Tampilan
10-10 Konsep Penentuan Biaya Standar versus Keizen
|
Konsep Biaya
Standar
|
Konsep Biaya
Keizen
|
|
Pengendalian
biaya
|
Pengurangan
biaya
|
|
Diterapkan
pada kondisi manufaktur yang ada
|
Diterapkan
pada perbaikan manufaktur secara terus-menerus
|
|
Tujuan
: kesesuaian dengan standar kinerja
|
Tujuan
: mencapai target pengurangan biaya
|
|
Standar
ditentukan tiap tahun
|
Target
pengurangan biaya ditentukan setiap bulam
Perbaikan
terus-menerus dalam metode manufaktur untuk mencapai target biaya
|
|
Analisis
varians didasarkan pada actual vs standar
|
Analisis
varians didasarkan pada pengurangan biaya secara konstan
|
|
Melakukan
investigasi apabila standar tidak terpenuhi
|
Melakukan
investigasi jika target biaya tidak tercapai
|
EVALUASI
KINERJA OPERASI LUAR NEGERI
Mengevaluasi
kinerja merupakan pusat dari sistem pengendalian yang efektif. Sistem evaluasi
kinerja yang dirancang dengan tepat memungkinkan manajemen puncak untuk ; (1)
mempertimbangkan profitabilitas opera yang ada, (2) menentukan area yang
memiliki kinerja tidak seperti yang diharapkan, (3) mengalokasikan
sumber-sumber daya perusahaan yang terbatas dengan produktif, (4) mengevaluasi
kinerja manajemen, dan yang paling penting, (5) memastikan perilaku manajemen
konsisten dengan prioritas strategi. Mengembangkan suatu sistem evaluasi
kinerja yang efektif lebih tepat dikatakan sebagai suatu seni daripada sebagai
ilmu. Kerumitannya semakin meningkat untuk operasi luar negeri. Evauasi kinerja
untuk operasi luar negeri harus berhubungan dengan kerumitan seperti
volatilitas kurs, inflasi luar negeri, harga transfer, budaya nasional yang
berbeda, dan sejumlah pengaruh lingkungan lainnya. Jika faktor-faktor ini
diabaikan, kantor pusat menghadapi risiko untuk menerima ukuran-ukuran hasil
operasi yang terdistorsi. Standar kinerja yang kurang tepat mungkin meotivasi
manajer luar negeri untuk mengambill tindakan yang tidak sesuai dengan tujuan
perusahaan. Konsekuensi langsung yang timbul adalah berkurangnya efisiensi
perusahaan dan kemungkinan berkurangnya daya saing.
Konsistensi
Hasil
penelitian menunjukkan bahwa tujuan utama evaluasi kinerja adalah untuk
memastikan profitabilitas. Namun demikian, terdapat potensi untuk terjadinya
konflik apabila sistem evaluasi kinerja tidak sesuai dengan sifat khusus
operasi luar negeri yang mungkin memiliki tujuan yang berbeda dari laba jangka
pendek. Demikian pula, penekanan pada profitabilitas dan efisiensi jangka pendek dapat mengalihkan
perhatian dan strategi perusahaan dan manufaktur yang penting dan meniadakan
karyawan perusahaan. Berdasarkan keunikan misi tiap-tiap anak perusahaan luar
negeri, sistem evaluasi kinerja harus memungkinkan bagaimana tujuan anak
perusahaan sesuai dengan keseluruhan tujuan perusahaan.
Kinerja
Unit versus Manajemen
KONTROLER A: Menurut
saya, sebaiknya secara umum kits memerhatikan kinerja manajer dan unit sebagai
satu kesatuan. Operasi unit luar merupakan tanggung jawab manajer dan bagaimana
unit itu berjalan cukup berkaitan dengan evaluasinya.
KONTROLER B: Evaluasi
terhadap seorang manajer sangat berkaitan dengan apa yang dicapai dan
dibandingkan dengan anggarannya, karena dialah yang mengajukan anggaran
itu,yang disetujui oleh kantor eksekutif dan anggaran ini merupakan rencana
kerja untuk tahun yang mendatang. Sekarang ketika mengevaluasi apakah unit di
bawahnya merupakan unit yang ingin tetap dipertahankan atau ditambah dengan
investigasi atau apakah kita harus mencari alternative lain, pengembalian atas
investasi menjadi faktor penentu yang signifikan.
Haruskah
kita memisahkan antara kinerja unit dan kinerja manajer ketika melakukan
evaluasi terhadap suatu operasi luar negeri? Meskipun beberapa orang yakin
bahwa tidak ada pemisahan, posisi ini dapat dipertahankan dalam beberapa
kondisi tertentu.
Tindakan
beberapa pihak, masing-masing dengan kepentingan yang berbeda terhadpa
hasilnya, dapat mempengaruhi kinerja operasi luar negeri. Pihal-pihak ini
meliputi (tetapi tidak terbatas pada) manajemen local, manajemen kantor pusat,
pemerintah Negara penerima dan pemerintah Negara induk perusahaaan.
Manajer
local dengan jelas memengaruhi laba yang dilaporkan melalui keputusan operasi.
Keputusan yang dibuat oleh kantor pusat juga memengaruhi laba luar negeri.
Sebagai contoh, untuk melindungi nilai aktiva yang terletak pada Negara yang
rentan terhadap devaluasi, bagian treasuri perusahaan sering kali mengintruksikan
unit luar negeri untuk mengirimkan dana kepada anak perusahaan yang berlokasi
di Negara dengan nilai mata uang yang kuat.
Tindakan
dan kebijakan pemerintah Negara tuan rumah juga secara langsung memengarugi
hasil yang dilaporkan dari suatu anak perusahaan asing. Rasio ketentuan
kapitalisasi minimum di berbagai Negara sering kali memperbesar nilai investasi
yang menjadi dasar perbandingan laba. Kontrol valuta asing yang menbatasi
ketersediaan mata uang asing untuk membayar impor yang diperlukan sering kali
akan menekan kinerja anak perusahaan. Kontrol gaji dan harga juga dapat merusak
kinerja yang dilaporka oleh manajer lokal.
Kriteria
Kinerja
Kelihatannya
criteria tunggal tidak dapat menampung seluruh faktor kinerja yang menjadi
perhatian manajemen kantor pusat. Dua dari criteria kinerja keuangan yang
peling banyak digunakan oleh MNC ketika mengevaluasi operasi luar negeri adalah
pengembalian atas investasi (return on investment-ROI) dan kinerja yang
dianggarkan. ROI menghubungkan laba perusahaan menurut dasar investasi
tertentu; kinerja yang dianggarkan membandingkan kinerja operasi dengan
anggaran. Pengendalian anggaran berarti setiap perbedaan antara anggaran dan
kinerja actual dapat dilacak kepada manajer atau unit yang bertanggung jawab.
Sebuah studi klasik menunjukkan bahwa pengendalian anggaran lebih baik daripada
perbandingan ROI pada saat digunakan untuk mengevalusi kinerja manajeman.
Ukuran ROI mungkin lebih tepat untuk mengukur kinerja unit, sedangkan
perbandingan anggaran mungkin lebih bermanfaat dalam mengevaluasi manajer.
Dalam
sebuah studi evaluasi oleh Business International sebelumnya, baik MNC dari AS
dan non-AS yang diteliti menyatakan bahwa criteria keuangan paling penting yang
digunakan untuk mengevaluasi kinerja unit-unit luar negeri adalah laba yang
dianggarkan versus laba actual, baru diikuti oleh ROI. Juga yang dianggap
relative penting adalah penjualan yang dianggarkan versus penjualan aktual,
pengembalian atas penjualan, pengembalian atas aktiva, pengembalian atas
investasi yang dianggarkan versus actual, dan arus kas operasi. Namun demikian,
untuk arus kas perusahaan multinasional di AS cenderung untuk menekan arus kas
untuk induk perusahaan, sedangkan perusahaan multinasional non-AS lebih
menyukai arus kas untuk anak perusahaan luar negeri. Hal yang menarik adalah
kedua kelompok memberikan perhatian yang kecil terhadap istilah laba sisa yang
direkomendasikan dalam literatur.
Banyak
perusahaan yang tidak membatasi criteria pengukuran sebatas pada faktor-faktor
keuangan. Kriteria nonkeuangan Menekan ukuran keuangan dengan memberikan
perhatian terhadap tindakan-tindakan yang mungkin secara signifikan memengaruhi
kinerja jangka panjang. Kriteria ini sangat penting khususya dalam memisahkan
kinerja manajemen dan unit.
Ukuran-ukuran
nonkeuangan yang penting mencangkup pangsa pasar, inovasi produk dan proses,
pengembangan personalia (terkait dalam hal jumlah orang yang dipromosikan
relative terhadap jumlah orang yang dapat dipromosikan) dan moral karyawan
(yang ditentukan berdasarkan survey pendapat internal) dan ukuran
produktivitas. Yang tidak dapat dianggap kurang penting adalah kinerja dalam
tanggung jawab social dan hubungan dengan pemerintah Negara tuan rumah.
Faktor-faktor nonkeuangan tersebut sangat penting untuk memastikan berkelanjutannya
keberhasilan di luar negeri.
Isu
Pengukuran dan Perubahan Harga dalam Evaluasi
Perancang
sistem evaluasi untuk operasi luar negeri juga harus menghadapi isu pengukuran
akuntansi. Apakah nilai aktiva dalam mata uang local harus disesuaikan terhadap
perubahan harga jika inflasi merupakan faktor pendorong yang signifikan?
Penyajian ulang seperti itu akan memengaruhi secara langsung pengukuran
berbagai komponen ROI dan statistic kinerja untuk evaluasi anggaran dan
kinerja. Sebagai contoh, tidak tercatatnya inflasi pada umumnya akan menilai
lebih tinggi ukuran-ukuran pengembalian atas investasi. Akibatnya, sumber daya
perusahaan mungkin idak diarahkan untuk penggunaan yang paling menjanjikan di
dalam perusahaan.
PRAKTIK
EVALUASI KINERJA: ICI
Selama
masa embargo minyak pada awal tahun1970-an, harga minyak yang merupakan salah
satu bahan mentah utama ICI meningkat sebanyak 5 kali lipat dalam 1 tahun.
Akibatnya, manajemen puncak diinformasikan babhwa tingkat pengembalian sebasar
50 persen saja tidaklah cukup.
Pengamatan
atas pengaruh inflasi terhadap akun-akun historis mengungkapkan enam konsekuensi
negatif;
1.
Harga pokok penjualan dinilai lebih
rendah dibandingkan dengan penjuala kini,
2.
Modal yang digunakan dinilai lebih
rendah terkait dengan nilai kini,
3.
Sebagai akibat dari (1) dan (2),
pengembalian atas modal di nilai lebih tinggi secara ganda,
4.
Perbandingan kinerja divisi yang
didasarkan pada aktiva serupa dengan umum yang berbeda merupakan sesuatu yang
tidak tepat,
5.
Perbandingan kinerja anak perusahaan
anternegara tidak bermakna,
6.
Perbandingan kinerja antarwaktu tidak
valid.
Untuk
menghilangkan distirsi ini, ICI menetapkan penyesuaian biaya kini (current cost
adjustment-CCA) ke dalamsistem pelaporan internal. Menurt seorang juru bicara
perusahaan, hal ini akan memberikan alat manajemen utama yang sangat diperlukan.
Pengaruh
Mata Uang Asing
Pengaruh
ekonomi yang ditumbuhkan oleh perubahan kurs terhadap kinerja dapat lebih besar
daripada yang terihat melalui ukuran akuntansi saja. Untuk dapat menganalisis
dengan lebih lengkap pengaruh inflasi
dan volatilitas mata uang, dan memperkuat kemampuan untuk berekasi, perusahaan
perlu untuk menganallisis posisi pasar kompetitif dan pengaruh perubahan mata
uang terhadap biaya dan pendapatan dan terhadap persaingan.
ICI
yakin bahwa perubahan kurs memiliki pengaruh lebih besar daripada yang dapat
dijelaskan oleh ukuran akuntansi. ICI menemukan bahwa analisis lebih lanjut
diperlukan untuk menentukan pengaruh riil fluktuasi keuangan terhadap kinerja,
untuk memberikan reaksi yang efektif dan untuk menentukan seberapa jauh manajer
local dianggap bertanggung jawab untuk melindungi laba yang dianggarkan dalam
poundstrerling.
Untuk
mecapai tujuan ini, ICI melihat mata uang dimana harga dan pendapatannya
meningkat bila dibandingkan dengan para pesaingnya.
STANDAR
KINERJA
Suatu
perusahaan mungkin telah memiliki beberapa standar dalam lingkup perusahaan,
seperti tingkat ROI minimum yang diminta, yang berlaku untuk anak perusahaan
sendiri-sendiri atau untuk lini produk; atau perusahaan dapat menentukan
tingkat ROI berbeda atau acuan lain (seperti margin kotor) untuk anak
perusahaan atau lini produk yang
berbeda. Standar ini dapat disatukan ke dalam anggaran dan kemudian
dapat dibandingkan dengan hasil yang dicapai. Kinerja juga dapat diukur
antarwaktu. Perusahaan dapat menetapkan peningkatan resmi dalam resiko tertentu
atau laba. kinerja masa lalu biasanya signifikan digunakan untuk membuat
anggaran periode berikutnya. Akhirnya, perusahaan dapat membandingkan kinerja
luar negerinya sendiri dengan kinerja para pesaing atau membandingkan satu
unitnya sendiri dengan unit yang lain.
Berikut
ini adalah beberapa masukan yang mungkin menjadi tuntutan bermanfaat bagi
mereka yang mengevaluasi hasil operasi luar negeri:
1.
Anak perusahaan luar neggeri harusnya
tidak dievaluasi sebagai pusat laba independen apabila menjadi komponen
strategis dari suatu sistem multinasional.
2.
Criteria pengembalian atas investasi
perusahaan harus di lengkapi dengan ukuran-ukuran kinerja yang diarahkan untuk
tujuan-tujuan dan lingkungan tertentu masing-masing unit luar negeri.
3.
Tujuan tertentu yang mempertimbangkan
lingkungan interna dan eksternal masing-masing anak perusahaan harus
dimasukkann ke dalam anggaran kinerja.
4.
Kinerja anak perusahaan dievaluasi dalam
hal apakah terdpat penyimpangan dari tujuannya, alasan penyimpangan dan respons
manajemen terhadap perkembangan yang tak terduga.
5.
Manajer anak perusahaan harusnya tidak
bertanggung jawab untuk hasil-hasil yang berada di luar kendali mereka (baik di
Negara asal maupun di luar negeri).
6.
Manajer anak perusahaan yang kinerjanya
diukur harus berpartisipasi penuh dalam menentukan tujuan-tujuan yang akan
digunakan untuk menilai mereka.
7.
Berbagai ukuran kinerja, baik financial
maupun nonfinansial, harus digunakan ketika mengevaluasi operasi luar negeri.
